Unternehmenskultur im digitalen Wandel

Für die Handelszeitung durfte ich einen Beitrag über den Zusammenhang von Unternehmenskultur und den Herausforderungen der Digitalen Transformation schreiben. Oder, besser gesagt, behaupte ich, dass eine Transformation nur möglich ist, wenn die Kultur aus passt. Der Redaktor hat meinen Text dann wie folgt übertitelt: Scheitern erlaubt, am besten gleich. Hier meine Gedanken dazu:
Viele Firmen sehen die digitale Transformation als Projekt, das sich durch isolierte Anpassungen rasch abschliessen lässt. Das ist ein Trugschluss. Denn der Wandel ist ein langfristiger, strategischer Prozess, der fortwährend betrieben werden muss. Das gilt auch für die Unternehmenskultur. Doch wie muss sie beschaffen sein, um den permanenten Wandel zu ermöglichen?
Eine erste Antwort darauf bietet die Transformation selbst. Als offener und agiler Prozess verstanden, erzwingt sie eine anpassungsfähige Kultur, so wie Online im Kern, die Transparenz als Wert etabliert und hoch hält. Voraussetzung dafür: Ein ehrlicher Blick nach innen und der Wille, Bestehendes zu hinterfragen. Was eine agile Kultur zudem ausmacht, zeigen die folgenden drei Handlungsfelder:

Arbeitsweise

Projekte mit hohem Innovationsanspruch haben gezeigt, dass Mitarbeiter am besten sind, wenn sie ihre Arbeitsweise selbstbestimmt der Aufgabenstellung anpassen können und nicht in festen Prozessen gefangen sind. Diese Entwicklung stellt hohe Anforderungen an die Zusammenarbeit und fordert flache Hierarchien, dezentrale Verantwortung und interdisziplinäre Teams. In dem Zusammenhang sind sowohl Kollaborationsmodelle, die Privat- und Berufsinteressen verbinden, als auch niederschwellige Werkzeuge wie Wikis, Chats oder geräteübergreifende Videokonferenzen sehr wichtig.

Wissensmanagement

Durch die Dynamisierung von Arbeitsmodellen steigt die Bedeutung von zeitlich, räumlich und von Geräten unabhängig verfügbarem Wissen. Um das bereitzustellen, bieten sich zusätzlich zu modernen Werkzeugen interne Wissensnetzwerke an, auf denen jeder Mitarbeiter über seine Aufgabenbereiche und Erfahrungen berichtet und sich selbständig über den Stand anderer Projekte informiert. Eine solches Netzwerk unterstützt zudem die Transparenz des gesamten Unternehmens, da sich Menschen unabhängig der Organisationsstruktur für andere Menschen interessieren.

Fehlerkultur

Eng damit verknüpft, ist das Scheitern, das heute noch stark tabuisiert wird. Aber nur mit einer Fehlerkultur lassen sich wertvolle Erfahrungen und Ideen sammeln, die Unternehmen nach vorne bringen. Das gilt für Technologieansätze, wie für neue Prozesse, Produkte und Geschäftsmodelle. Zu den vorherrschenden Ansätzen zählt hier das Prototyping, also die schnelle Herstellung testbarer Versuchsmodelle auf dem Weg zum Zielbild. Wichtig dabei: Mitarbeiter und die Führungsebene müssen bereit sein, etwas Neues auszuprobieren und Fehler zuzulassen. Je früher der Ansatz scheitert, desto wertvoller.
Wer den Mut hat, Bestehendes zu hinterfragen und diese drei Handlungsfelder bei der Ausrichtung einer neuen, agilen Kultur berücksichtigt, besitzt eine gute Basis um den digitalen Wandel anzugehen. Jede Anpassung setzt jedoch Courage, Lust und Verbindlichkeit voraus. Zudem darf sie weder in der Führungsetage noch wegen rechtlichen oder oganisatorischen Bedenken gebremst werden. Es geht darum, die Unternehmung nachhaltig zu reformieren und nicht um punktuelle Anpassungen.

Und zum Abschluss meine Drei Tipps für die agile Unternehmenskultur

1. Mutig sein: Unternehmen sollten bestehende Strukturen und Leistungen kontinuierlich analysieren, neu aufsetzen und sich zeitnah an Marktentwicklungen anpassen. Den falschen Weg einzuschlagen ist wertvoller als nichts tun.
2. Zusammenarbeit leben: Alle Abteilungen müssen gleichzeitig miteinander statt hintereinander handeln. Aus der Fragmentierung einzelner Kettenglieder ist ein interdisziplinäres Netzwerk zu bilden, in dem Menschen Informationen unabhängig von der Organisationsstruktur direkt austauschen.
3. Steuerung ausüben: Strategische Veränderungen brauchen eine klare Führung. Diese Aufgabe sollte der Geschäftsleitung obliegen, doch muss sich diese dabei auf Aspekte wie dezentrale Verantwortung, iterative Projektvorgehen und Informationstransparenz einlassen.