„Take care about the inside and the inside will take care about the outside» war der abschliessende Satz von Jürg Dinner, Head of Corporate Communications bei der Swiss an einem Workshop am .HarbourClub. Symposium.
Unter dem Titel „Vertrauen gewinnt man zuerst im eigenen Haus» sprach er sehr offen, ehrlich und leidenschaftlich über die Kommunikationsaufgabe beim Turnaround „unserer» Fluggesellschaft.
Die Ausgangslage im Jahr 2004 ist (uns Schweizern) einigermassen bekannt. Bei schlechten Zahlen galt es den wirtschaftlichen Turnaround zu schaffen. Zudem trafen viele Kulturen aufeinander. Einerseits die Firmen (Swissair, Crossair und Lufthansa) und andererseits Piloten (Sicherheitskultur), Flugbegleiter (Kundenkultur) und Boden (Ertragskultur). Zudem war wenig Vertrauen da, da die alte Organisation Termine und Versprechen oft verschieben musste, Abbaumassnahmen nötig waren und die damalige Kotierung an der Börse (mutmasslich) interne Information vor externer Information verunmöglichte. Ausserdem ist sehr viel der Personals in der Luft und somit kaum zu erreichen.
Hier ein paar der Massnhamen und der Versuch die vielen spannenden Details zu transportieren.
„Grass Roots»-Treffen mit der GL
Alle GL-Mitglieder (verstärkt um ein paar Leute die „als GL» agierten) informierten die Mitarbeiter regelmässig persönlich im Dialog (Face to Face Kommunikation). Dies auch in kleinsten Gruppen wie beispielsweise im Rahmen von Staff-Briefings, in welchen nur 20 Leute teilnehmen und diese je nach Zeitplan auch rein und rauslaufen.
Die Themen wurden in Rahmen der GL-Sitzung festgelegt und Fragen wurde vorab gesammelt (teilweise ergänzt) und ihnen ohne Antworten zugestellt. Ziel war es über „Eisbrecherfragen» einen persönlichen Dialog provozieren. Die Moderation der Gespräche übernahmen (Kommunikations)Leute des Kabinenpersonals. Wichtig war auch regelmässig ohne „gefährlichen Neuigkeiten» zu informieren, da sich die Mitarbeiter von früher gewohnt waren, dass was im Busch lauert wenn die GL kommt.
Emotionalere Ansprache
Die Kommunikation wurde bewusst auch „auf den Bauch» ausgerichtet. Einerseits mit Partys andererseits aber auch mit der Emotionalisierung von „normalen» Themen wie der Einführung neuer Jets. Hier war es noch geschickt, dass für die Westschweiz drei Jahre in Sequenz ein Flugzeug eingeführte werden konnte und nicht drei aufs Mal, was als einmaliges Experiment aussehen könnte. Slogan war „Growing Together» was sowohl intern („sich näher kommen») wie auch extern („grösser werden») funktionierte.
Mitarbeitermagazin (Print)
Zwar ein „Nobrainer» da es intern günstig produziert werden konnte und sich über Werbung finanzierte. Das wichtige Ziel war aber, dass die Swiss-Mitarbeiter etwas nach Hause bringen konnten. Also: Angehörige als Zielgruppe.
Der extrem hohe Anteil an internen Kommunikation (und auch die dabei benutzte interne Terminologie) wurde der Swiss von der Presse als störend gespiegelt. Als ehemaliger Leiter Personenverkehr war dieser Fokus von Christoph Franz klar vorgegeben.
Und sonst…
Die Sensibilisierung für Kulturunterschiede Schweiz/Deutschland sei kein Problem gewesen, da der CEO als Süddeutscher „Schweizerischer» als mancher Schweizer war und zudem sehr gut Französisch spricht was ihm in der Westschweiz und im Tessin viel Sympathie brachte. Die restlichen Artefakte wurden in der GL geregelt: Leg mal die Handelszeitung weg oder dass Jürg Dinner man den CEO in der Öffentlichkeit immer auf Schweizerdeutsch ansprach.
Wichtig und schwierig war es, der hohe Aufwand für die Kommunikation nach dem finanziellen Turnaround aufrecht zu erhalten. Die Kennzahl „Operating Income» wir intern übrigens Smiley genannt und der Gewinn über 5% Marge mit den Mitarbeiter geteilt (ausser den Piloten, welche die GAV-Änderung nicht wollten).
